INTRODUCCIÓN
El
presente trabajo pretende exponer algunas consideraciones acerca de los
recursos humanos como fuentes potenciales de ventajas competitivas para la
organización, así como analizar aspectos esenciales sobre el rol de la gestión
de talento humano en la consecución de dichas ventajas, con la ejecución del
Plan Estratégico para el desarrollo de competencias del talento humano en la
Aseguradora, con el objetivo de consolidar y posicionar a la empresa como una
de las aseguradoras más eficientes y pro-activas a nivel nacional.
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Definición
de Talento humano
Según
Chiavenato (2008), el talento humano es la capacidad de la persona que entiende
y comprende de manera inteligente la forma de resolver problemas en determinada
ocupación, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes
propias de las personas talentosas.
Administración
del talento humano
Maristany,
J. (2008) define: La administración de talento humano, está orientada a
reconocer, administrar y evaluar las técnicas y métodos administrativos que la
empresa empleará en pro de sus beneficios propios y que de cierta forma estarán
inmersos en el planteamiento de estrategias efectivas que tendrán un gran
impacto en la productividad y desempeño (pág. 55).
Definición de competencias
El
autor Rábago (2010), menciona que existen numerosas definiciones para el
término “competencias” que ofrecen diferentes matices, pero que normalmente se
alimentan de un sustrato común, el cual se sintetiza en una definición de
Boyatzis (1982) en donde se hace referencia a que las competencias son
características que están inmersas en las personas y en su actuar, que les
puede llevar al éxito, dichos componentes pueden estar determinados en sus
rasgos, auto-concepto, motivos, conocimientos y destrezas.
Desarrollo
de la gestión por competencias
Dentro
de la gestión por competencias en necesario generar una validación del nivel de
conocimiento de una forma más eficiente, a través de la aplicación de un
movimiento denominado “a un mayor número de personas, y de hacerlo también más
entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa” (academia.edu,
2012).
Planificación Estratégica
En
(Armijo, 2011) se ha identificado que: “La Planificación Estratégica consiste
en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter
prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos
de acción para alcanzar dichos objetivos”.
METODOLOGÍA
Estudio
Descriptivo
El
tipo de estudio que se realizará será de tipo descriptivo, debido a que luego
de la investigación se presentará la información de la situación actual del
talento humano en relación al desarrollo de competencias de la empresa
Aseguradora de la ciudad de Ibarra, con lo cual se podrá cuantificar los
requerimientos del área con la finalidad de cumplir con todos los objetivos
propuestos.
Método de observación
Se
utilizará el método de observación ya que, mediante éste, se evidenciarán como
se presentan los hechos del proyecto de una manera preliminar, es decir que
mediante la observación se podrá asignar donde se debe implementar los procesos
y procedimientos para el desarrollo de competencias de talento humano antes de
realizar un estudio preliminar.
Método inductivo
Para
el desarrollo de este método se usará el razonamiento, con el fin de obtener
conclusiones que partirán de hechos particulares que se van generando en la
Aseguradora, que permitirán llegar a las conclusiones de carácter general.
Método deductivo
Es
el método que se inicia con el análisis del postulado o principios de
aplicación universal que se dieron en la Aseguradora, los mismos que fueron
aplicados a soluciones o hechos particulares que estaban relacionados a un plan
estratégico para el desarrollo de competencias del talento humano.
Método analítico
En
este sentido se estableció un proceso cognoscitivo, que es usado para
descomponer un objeto de estudio separado cada una de las partes del todo para
estudiarlas en forma individual y establecer acciones o mejoras que permitan el
logro de objetivos y metas planteadas por la Aseguradora.
Fuentes de información:
Fuentes Primarias
Encuesta: De acuerdo a
los datos obtenidos por la empresa, se realizará una encuesta a todo el
personal ya que son pocos y ayudarán a conocer la situación actual de la
empresa y posteriormente desarrollar la propuesta. El número de empleados de la
Aseguradora en la ciudad de Ibarra es empleados 10 mujeres y 5 hombres los
mismos que están distribuidos de la siguiente manera:
Entrevistas y Estudio de mercado
Fuentes Secundarias:
Libros, Página WEB y Revistas
ANÁLISIS
Y DISCUSIÓN
Encuesta
al personal
De
acuerdo a la tabla las personas encuestadas, en su mayoría que representa el
73%, están de total a medianamente satisfechos con el trabajo que realizan en
la empresa, en contraste con el 27% que no lo está. En lo atinente a si sus
funciones están adecuadamente definidas, la mayoría se inclina por el grado
intermedio de acuerdo, quedando igualmente distribuidos en ambos sentidos, los
que consideran que sus roles están suficientemente especificados. Con relación
a la pregunta tres, se repitió la tendencia anterior de elegir la alternativa
media, no obstante, hay un 40% agrupado en las opciones de total a de acuerdo,
por lo que parece haber un cierto nivel de insatisfacción tanto en definición
de funciones, como en el hecho de que el puesto se ocupe usando como criterio
las capacidades, pues en su mayoría las personas contestan con satisfacción
media y pocos con alta satisfacción.
Se
evidencia que en la pregunta cuatro el 40% desarrolla medianamente sus
capacidades, mientras que un alto porcentaje se encuentra totalmente y de
acuerdo. Lo mismo ocurre con la percepción de los responsables del área, 60% de
los participantes los consideran capaces para hacer su trabajo. En lo vinculado
a la participación del personal en la toma de decisiones, el nivel de acuerdo
baja a 47%, y un buen grupo de encuestados se ubica en la alternativa
intermedia, por lo que no parece existir alta conformidad con los mecanismos de
participación existentes. Aparentemente las decisiones las toman solo algunas
personas.
Como
resultado de las encuestas se obtuvo que el 40% se sienten medianamente parte
de un equipo de trabajo, no obstante, un 54% considera que sí lo es.
Adicionalmente, los encuestados se encuentran notablemente a favor de que se
desarrolle un modelo de gestión en base a competencias sustentando el proyecto
y mostrando esta necesidad en un 87% incluyendo ambos grados de acuerdo. Así
como el acuerdo era notable en la pregunta anterior, en esta relacionada con
los procesos de reclutamiento y selección se evidencia una inconformidad
apreciable, 33% está en los grados de desacuerdo y el 47% está medianamente
conforme con las definiciones existentes, confirmando que no existe claridad en
estos procesos.
En
relación con los resultados en la pregunta diez un 67% de los encuestados están
totalmente de acuerdo en que sean evaluados periódicamente, siendo una
necesidad perentoria. Mientras un porcentaje del 33% está medianamente de
acuerdo con la pregunta once, aglutinando un 42% en las opciones de desacuerdo,
lo cual refleja una debilidad importante. En la pregunta doce sobre la
posibilidad de expresar su opinión, se nota un evidente desacuerdo de 55%,
derivándose de ello que no hay una comunicación fluida. Con relación a la
información necesaria para efectuar el trabajo, una mayoría tomo la opción
intermedia 33% y otro grupo levemente alto 40% se decidió por los grados de
acuerdo.
Después
de realizada la encuesta se puede ver que los encuestados indican estar en
desacuerdo (47%) con la cantidad y calidad de la capacitación recibida,
mientras que medianamente de acuerdo solo un 27%. Lo anterior se confirma
cuando se les increpa sobre su percepción indican con respecto a las
necesidades de capacitación, las cuales no han sido debidamente atendidas en el
criterio del 73% de los consultados. Finalmente, al preguntar sobre la
motivación, los participantes optan por la opción media, en un 27%, y entre las
alternativas de desacuerdo se suma 47%, lo cual refleja una baja motivación en
el personal, aspecto bastante preocupante que debe considerarse para mejorar.
PROPUESTA Y RESULTADOS
Modelo
estratégico para la implementación del desarrollo de competencias
Objetivo
Implementar
un modelo estratégico que recoge lineamientos para la pre-selección y la
contratación definitiva.
Lineamientos
Todos
quienes forman parte de la empresa son parte de la calidad del servicio que se
brinda al cliente, es por esa razón que se debe mostrar el compromiso de
mejoramiento continuo con base en la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas, para estar acorde a las necesidades y expectativas del
cliente y del mercado.
Fases
de selección
Calificación,
toma de conciencia y formación:
a) La
determinación de la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos
que afectan a la calidad del producto.
b) La
necesidad de formación y toma de decisiones para satisfacer dichas necesidades.
c) La
evaluación de la eficacia de las acciones tomadas.
d) El
aseguramiento de que el personal es consciente de la pertinencia e importancia
de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de calidad,
y
e) El
mantenimiento de registros apropiados de la educación, formación, habilidades y
experiencia. El desarrollo de las competencias requiere de un perfil especifico
que se convertirá en una guía para determinar adecuadamente que requerimientos
debe tener el personal pasa asumir el cargo al cual se va a postular.
Descripción
Ocupacional
Ocupación: Ejecutivo de renovaciones
Misión
Validar
y canalizar técnica y eficientemente los requerimientos de renovación para
suscripción de pólizas, contribuyendo a la sostenibilidad y rentabilidad del
negocio, así como cumplir con los presupuestos establecidos, garantizando la
satisfacción del cliente final.
Actividades
principales
1.
Obtener el aviso de vencimiento y condiciones de renovación, así como
aleatoriamente verificar que estos documentos cumplan las políticas de
suscripción definidas por la organización.
2.
Canalizar la entrega de los avisos de vencimiento al APS y/o cliente final, así
como monitorear su término en solicitud de suscripción.
3.
Controlar y tomar acciones con respecto a las pólizas vencidas y no renovadas
con los APS y/o cliente final.
4. En
aquellos casos que la renovación difiera de las políticas de suscripción
iniciales, cotizar, negociar y hacer seguimiento de pólizas para los ramos
generales, excepto el ramo de fianzas, según las políticas de suscripción y
condiciones establecidas, así como de ser necesario solicitar apoyo a los
procesos relacionados.
5.
Solicitar y dar seguimiento a las inspecciones de riesgo requeridas.
6.
Canalizar las inspecciones calificadas, así como realizar el seguimiento con el
APS y/o cliente final para obtener la orden de suscripción.
7.
Cumplir con el presupuesto de renovación asignado.
8.
Participar en el diseño y ejecución de las estrategias comerciales.
9.
Apoyar a la unidad de producción en el cumplimiento de las estrategias
comerciales.
10.
Apoyar en la difusión de la información al Asesor Productor de Seguros que
acuda a las instalaciones de la organización, sobre todas las resoluciones,
políticas y procedimientos establecidos por la organización, así como sus
actualizaciones.
11.
Atender y proporcionar alternativas de solución a las quejas y reclamos de los
APS y clientes finales que acudan a las instalaciones de la organización. Los
puntos antes descritos se los realiza para cada cargo que se ocupe en la
empresa siendo estos puntos importantes para el desenvolvimiento de las
funciones que tiene cada cargo, además se registra todos los datos de la
persona encargada del puesto designado en una matriz.
El
formato dos enlaza la formación académica con la competencia que debe poseer
cada empleado para cumplir a cabalidad con las funciones pre-establecidas,
además se registra en qué áreas ha tenido experiencia, los beneficios que tiene
por ocupar ese cargo, sus instrumentos de trabajo y se registra finalmente los
estudios médicos a los que son sometidos.
Evaluación
del desempeño centrado en las competencias
La
evaluación del desempeño es constante y radica desde el momento en que se
establece el perfil del empleado, sin embargo, se ha establecido una valoración
para las competencias laborales y técnicas a través de encuestas que apoyaran
al desarrollo de las habilidades y competencias del personal, este proceso se
lo realizará semestralmente.
El
diagnóstico de cada empleado se lo realizará de forma individual a través de la
encuesta que permitirá evaluar las acciones y competencias que adquiere el
empleado durante las actividades que realiza.
Utilización
de formatos
Ø Se deberá tomar en cuenta cómo se encuentra estructurado el formato de
evaluación de desempeño y llenar todos los datos requeridos.
Ø El evaluador deberá llenar el formato de manera clara y concreta. Todos
los casilleros que se encuentren deberán ser llenados obligatoriamente. No se
aceptarán tachones, borrones ni el uso de correctores para la escritura. La
letra será legible y se deberá utilizar esferográfico.
Ø Será indispensable familiarizarse con las escalas de calificación del
formato de evaluación.
Ø Tendrán que analizarse muy detenidamente cada una de los comportamientos
o preguntas realizadas en cada competencia, al igual que las actividades
esenciales.
Ø Para evaluar en nivel de desempeño en cada competencia, el evaluador
deberá previamente realizar una entrevista con la finalidad de conocer las
distintas apreciaciones sobre la puntuación de cada competencia acorde al nivel
que mejor representa el desempeño alcanzado por el empleado a lo largo del
periodo evaluado.
Ø Toda evaluación deberá estar debidamente justificada ante el empleado y
cuando las dos partes hayan llegado a un acuerdo, se procederá a puntuar en los
casilleros correspondientes del formulario.
Ø En el caso de que el evaluador y el evaluado no hayan llegado a un
acuerdo, el evaluador procederá a puntuar en los casilleros de acuerdo a su
criterio.
Ø Terminada la entrevista el evaluado firmará como constancia de su
participación en el proceso, más no como de aceptación del resultado.
Plan
operativo
El
desarrollo del plan operativo que realizará la Aseguradora de la ciudad de
Ibarra está diseñado con la finalidad de establecer un tiempo específico de
realización en donde se plasman los objetivos en función de las actividades que
contribuirán al logro de metas en donde se recurrirá al recurso económico para
la ejecución de cada actividad, el plan pretende que se logre el cumplimiento
esperado. El diagrama de Gantt es una forma de visualizar que va a realizar la
empresa en un período de 8 meses. Adicionalmente la empresa invertirá en la
capacitación de la implementación del proyecto, con lo cual se garantizará que
los procesos y procedimientos sean llevados a cabo bajo las especificaciones
que se han diseñado con el soporte del departamento de recursos humanos y del
personal quienes deberán adaptarse a los cambios previstos y apoyar al logro de
objetivos empresariales y profesionales. La adaptación al cambio requiere de
una concepción diferente en las actividades y procesos que se verán reflejados
en la conducta y asertividad, es un trabajo continuo y de equipo que será
gradualmente evaluado hasta lograr las metas planteadas. El fortalecimiento de
la gestión administrativa y de recursos humanos será evidente con la ejecución
de cada estrategia y la implantación de las acciones desarrolladas en el plan
operativo este proceso requerirá de monitoreo y control de las actividades
hasta que la operación de actividades sea sistemática evitando que se generen
cuellos de botella que provoquen un rendimiento y capacidad ineficiente.
Referencia:
Galiano Andrade, N. E., Soria Flores,
E. R., Mena Vásquez, A. A., & Beltrán Urvina, L. I. (Marzo de 2017). International Journal of
Humanities and Social Science Invention.Recuperado el 16 de Junio de 2017, de International
Journal of Humanities and Social Science Invention:
http://www.ijhssi.org/papers/v6(3)/version-V/H0603056872.pdf
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